¿Podrían los propietarios-trabajadores hacer funcionar esta fábrica?

Dos trabajadores de la cooperativa TRADOC de 1.000 miembros, que construye neumáticos en México para el mercado estadounidense. La contratación de mujeres en la planta fue una de las muchas ganancias de la propiedad de los trabajadores. Fotografía: Bob Briggs.

Parte 2 de una serie de dos partes sobre la cooperativa de trabajadores TRADOC en México. La parte 1 está aquí.

Un neumático no es sólo un pedazo de goma con un agujero en él. Esto lo aprendí cuando estuve en la cooperativa de trabajadores que hace los neumáticos Cooper en El Salto, México. Un neumático es un producto sofisticado que se produce a través de una cadena de procesos químicos, un montón de maquinarias golpeando el caucho, y todavía la intervención de la mano del hombre.

Un trabajador de inspección señaló que todos los neumáticos se han probado bajo condiciones extremas y en carretera, además señaló: "Si no, podría matar a la gente". Y añadió que prácticamente "mantener los neumáticos en óptimas condiciones, de seguro salva nuestros puestos de trabajo."

Estos trabajadores se declararon sin trabajo durante tres años, durante la huelga que en última instancia condujo a la fundación de su cooperativa. Ellos han fabricado los neumáticos como trabajadores-dueños desde 2005. Son vendidos en los Estados Unidos y México y ahora se están pagando ellos mismos los más altos salarios en la industria del neumático.

¿Cómo funciona una cooperativa de trabajadores con mil 50 miembros? Ya es bastante difícil para los trabajadores como propietarios tener éxito en cualquier aspecto, ya que cualquier empresa que compite en un mercado está sujeta a la misma forma de reducción de costos como una empresa capitalista. Los trabajadores se ven obligados a martillarse ellos mismos y reducir su propio sueldo o ser conducidos a la quiebra. Y la mayoría de los trabajadores aquí tienen sólo educación de escuela secundaria.

Sin embargo, la cooperativa TRADOC (Trabajadores Democráticos de Occidente) está prosperando. Los trabajadores-propietarios entusiastas han modernizado sus instalaciones, aumentando la productividad y la calidad a través de su trabajo calificado. Esos factores, junto con sus precios bajos sin duda han hecho posible que puedan competir en el mercado mundial.

Dueños Renuentes

Los trabajadores de la huelga de Continental Tire 2001-2004 se convirtieron en propietarios renuentes. Cuando lucharon en contra del cierre de la planta de la multinacional alemana sólo pedían a los propietarios que la planta se reabriera. Al final, Continental se rindió y ofreció vender la mitad de la empresa a los trabajadores, y la otra mitad a su antiguo distribuidor Llanti Systems.

“Le dijimos a Llanti Systems: Ustedes compran la planta y sólo tienen que contratarnos como trabajadores y nos pagan nuestro salario de vuelta”, recuerda Jesús Torres, quien era entonces el presidente del sindicato en la huelga. "Para nosotros, ese habría sido nuestro mayor triunfo para reabrir la planta y mantener nuestros trabajos. “Pero ellos dijeron: No. No estamos locos, sabemos lo que ustedes son capaces de hacer. Estamos interesados en asociarnos con ustedes como propietarios, no como empleados.” “Así que dijimos, no hay otra salida. Bueno, tenemos que intentarlo”.

De los 940 trabajadores en plantilla cuando Continental cerró la planta en diciembre de 2001, 587 se mantuvieron. El resto, impulsado por las dificultades, había aceptado su indemnización.

El primero en entrar en la planta como propietario, en febrero de 2005, fue Salvador "Chava" Hernández, que había sido uno de los que incondicionalmente mantenía guardias del sindicato en la puerta de la fábrica. Tenía la piel de gallina.

"Era nuestra planta", me dijo. "Habíamos pasado tres años sin nada."

No había luz en el interior, por lo que los trabajadores limpiaron las telarañas en la oscuridad, chocando con las máquinas y evitando serpientes y búhos. Torres señaló que “Era un cadáver cuando entramos".

En cinco meses las máquinas estaban funcionando de nuevo y habían construido su primer neumático. "Todos corrimos para conseguir nuestra foto con el primer neumático", dijo Hernández. "Fue un neumático de camión, muchas, muchas personas trabajaron en esa rueda, cada uno haciendo un pequeño ajuste”.

Uno de los problemas que la nueva cooperativa tenía al principio era que había muchos trabajadores en la nómina, pero ellos no estaban dispuestos a que nadie se quedara fuera. También tenían un nuevo nombre de marca, Pneustone, que el público no lo sabía.

Y la ayuda que Continental se comprometió a dar nunca llegó. La compañía había dicho que vendería las materias primas de la cooperativa, comprar la producción de la planta, y dar asesoramiento técnico durante un año. Ninguna de estas promesas se mantuvo. Continental dijo que podría conseguir los neumáticos más baratos en otros lugares.

"Cuando la compañía firmó los papeles –dijo Rosendo Castillo, quien ahora está en el Consejo de la cooperativa–, decían sus gerentes: Aquí les dejamos el muertito.”

Durante los primeros cuatro años, la nueva empresa estaba en números rojos. Los primeros neumáticos se vendían a Wal-Mart muy baratos y con perdida.

Líderes de la cooperativa conocían la clave para la supervivencia que era obtener materias primas a buen precio, algo que sólo una gran empresa puede garantizar, y que sería mucho mejor si esa empresa distribuyera neumáticos en los Estados Unidos y buscaron un nuevo socio internacional.

En 2008 Cooper Tire, con sede en Findlay, Ohio, aporto nuevo capital, y ahora es dueño de 58 por ciento de la Corporación de Occidente (COOCSA) con TRADOC, cooperativa propietaria del 42 por ciento. Cooper tiene cuatro miembros en el Consejo de Administración y TRADOC tres, se pueden tomar decisiones sólo si el 75 por ciento está de acuerdo, o 100 por ciento de las decisiones importantes, tales como inversiones o ventas de activos. En otras palabras, todas las decisiones de gestión se hacen por acuerdo entre las dos entidades.

Corporación de Occidente adquiere materias primas de Cooper, y Cooper compra el 95 por ciento de la producción de la fábrica, la mayor parte para la venta en los Estados Unidos. Irónicamente, los trabajadores de TRADOC resultaron beneficiados por el cierre de una planta de Cooper en Georgia (EU) cuando compraron la maquinaria de la planta.

La Creación de una Llanta

Torres dice: “hacer un neumático es como hacer un pastel”. Hay recetas, bueno en realidad es un proceso químico. Diferentes tipos de hule vienen de Malasia, Guatemala y Singapur que se utilizan para diferentes partes del neumático: sus paredes y su piso. Uno de los tres mezcladores de TRADOC, donde se añade el petróleo a la goma fundida, es el más grande en el mundo, siendo de dos pisos de altura.

Steel es como se le conoce en "los neumáticos con cinturón de acero" y el nylon se enrosca en una etapa posterior. En cada paso, la consistencia de la mezcla de caucho se prueba por los técnicos y al final, una serie de controles de calidad resulta en una tasa de desecho de 1.8 a 2.5 por ciento.

El número de diferentes máquinas computarizadas que amasan o moldean el caucho es asombroso. La planta de El Salto mide casi 1 kilómetro de largo. Y al final del proceso productivo los trabajadores y las máquinas trabajan en conjunto para sacar las piezas juntas. Vi a un constructor de neumáticos llamado Carlos, quien debido a su productividad tiene uno de los salarios más altos en la planta, se mueven los ojos vagamente rápidos de colocar y tirar de las tiras de caucho de neumáticos, uno a la vez. Esto sucede 15 mil veces al día, 4.2 millones de veces en 2012.

"El hecho de que un neumático es tan difícil de construir hace aún más impresionante lo que estamos haciendo aquí", dice Torres modestamente. La fabricación de neumáticos en todo el mundo está en constante modernización y requiere una inversión constante.

Los nuevos miembros más jóvenes, los "cinturones negros" están buscando la forma de mejorar el proceso. Por ejemplo, les gustaría reducir el uso de disolventes y así evitar problemas de la piel. Ellos están al tanto de enterarse de algún nuevo producto y cuánto costaría para toda la planta, y hacer una propuesta para comprarla y aplicarla.

La Estructura de la Cooperativa

Uno de los logros más simples en el marco del nuevo sistema era acabar con los capataces, y Torres dijo que “fue fácil”. “Cada trabajador conoce su carga de trabajo. Ellos no tienen que ser vigilados.” Las cargas de trabajo son suficientemente modestas que algunos trabajadores terminan hasta un par de horas antes, lo cual les da tiempo para relajarse. Tampoco existe un departamento de limpieza, los trabajadores limpian sus propias áreas.

TRADOC tiene una asamblea general dos veces al año, misma que tiene el poder de veto sobre las decisiones importantes, tales como la venta de activos, la realización de inversiones, y la compra de maquinaria. Por ejemplo, la asociación con Cooper fue aprobada por la asamblea después de un intenso debate, pero con una mayoría abrumadora. Las reuniones cuentan con mucho debate, con propuestas exitosas provenientes de la base, no sólo de los dirigentes.

Día a día en el funcionamiento de la planta, el Consejo de Administración toma las decisiones. Un gerente de la planta que no es parte de la cooperativa supervisa todas las actividades, pero por supuesto no puede tomar decisiones unilaterales. Torres comenta “hasta ahora, esta estructura ha funcionado casi a la perfección.”

TRADOC tiene su propio Consejo de Vigilancia interna para revisar las finanzas de la cooperativa, sus miembros también pueden tomar parte en las decisiones de la empresa que puedan afectar a la cooperativa.

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TRADOC está a cargo de la contratación y el reclutamiento de nuevos miembros de la cooperativa. Un miembro puede ser despedido sólo con el consentimiento de TRADOC, lo que ha ocurrido sólo en casos extremos.

La empresa no ha dudado en volver a contratar técnicos, ingenieros, y especialistas que trabajaron durante años bajo la antigua administración.

Uno de ellos es Gonzalo, un químico que dirige el laboratorio, fue despedido cuando la planta cerró. Volvió para entrenar a los trabajadores de producción en sus habilidades. Al principio, trabajó sin remuneración. Los miembros TRADOC promovidos desde la planta de producción para asumir cargos técnicos aprendieron rápido, dice, y le gusta su trabajo mejor ahora, ya que puede trabajar en cooperación con las personas que tienen sus ojos puestos en el futuro. "Antes, había que hacer informes, aplicar castigos", y agrego "Ahora que tienen responsabilidades saben que van a trabajar."

No hay duda de que la cooperativa tiene que ver con "trabajar más inteligentemente." Para una persona que predica los males del "concepto de equipo" y programas de cooperación obrero-patronales desde 1980 hasta 1990, fue desequilibrante ver algunos lemas conocidos resucitados bajo una estructura de propiedad diferente.

Lo más relevante del concepto de equipo es: trabajadores de vigilancia entre sí y competir para llegar a las sugerencias de ahorro de mano de obra. Cuando un trabajador dijo: "Ahora nos presionamos unos a otros para hacer las cosas bien a la primera, tuve que recordarme a mí mismo en donde estaba” ¿Pero no es esto lo que los miembros del equipo deben hacer, cuando estamos todos en el mismo lado? ¿No es de qué lado este la cuestión sino que se va hacer al respecto?

El concepto de equipo pretende fomentar la dignidad y la satisfacción de los trabajadores mediante la solicitud de las ideas de los trabajadores para aumentar los beneficios de otra persona. “Cuando los beneficios son tuyos y de tus compañeros de trabajo, la dignidad y la satisfacción puede ser real.” Un aviso en el tablón de anuncios felicitó al miembro Joel Gutiérrez por su idea que ahorra de 12 a 25 neumáticos por día de ser desechados como basura. Es el tipo de aviso que se puede encontrar en cualquier planta, pero en este caso con diferentes implicaciones.

Torres menciona: "A pesar de que algunas consignas pueden ser similares, en TRADOC, el interés colectivo prevalece." Y el colectivo puede elegir la forma de equilibrar sus diferentes objetivos notándose los altos salarios y las horas de dejar de trabajar más temprano. Rosendo Castillo miembro del consejo de la cooperativa dice que los miembros quieren invertir en maquinaria que los salvará del pesado trabajo a pesar de que esto significa presumiblemente menos puestos de trabajo a corto plazo.

Aunque es demasiado rápido juzgar con una sola visita a la planta, me encontré con un ambiente donde nadie parecía estresado, un sentimiento de competencia tranquila (aunque Carlos se estaba moviendo muy rápido). Le pregunté a un técnico del laboratorio si sentía la presión de sus compañeros de trabajo para ignorar los malos resultados de las pruebas con el fin de mantener en movimiento la producción. "No haga caso de ellos nunca", dijo solemnemente. "La responsabilidad es una forma de vida."

Los Pagos, Beneficios y las Condiciones

Torres explico que la cooperativa comenzó con salarios iguales para todos. Esto llevó a los problemas. “Algunos dijeron: ¿Por qué tengo que trabajar más duro si al final del día, gano el mismo dinero que el resto de ustedes?” Cuando los líderes propusieron una escala salarial, la decisión fue casi unánime a favor.

Ahora hay siete niveles de remuneración de 2 a 8 con la mayoría de los trabajadores en promedio de 7.5 y muy pocos de 2 o 3, que son en su mayoría de nuevas contrataciones. Bajo el precepto de "igual trabajo, igual salario", el salario mensual se determina por el esfuerzo físico y la responsabilidad. La antigüedad determina quién puede transferirse a un trabajo abierto.

En el corredor industrial, donde se ubica la planta, lo que la fábrica paga habitualmente es de $ 192 a $ 384 dólares por mes. En TRADOC en la gama 5-7 ganan de $ 240 a $ 375 dólares por semana. Los miembros del consejo de administración obtienen el mismo sueldo que el trabajador mejor pagado.

La planta opera con el mismo horario que antes de la huelga: tres turnos de ocho horas al día (almuerzo incluido), seis días a la semana. Los trabajadores rotan por la mañana, la tarde y la medianoche turnos cada tres semanas, y sus días libres se rotan también, un día diferente cada semana. Esto significa que son sólo de dos días en una fila de una tercera parte del tiempo (el domingo es siempre de descanso). Hay algo de tiempo extra, aunque el objetivo es reducirlo.

En los Estados Unidos los turnos rotativos son considerados brutales, duros para el cuerpo al igual que para la vida familiar. En las instalaciones del sindicato, los de mayor antigüedad tienen el privilegio de elegir el turno y los que tienen menos trabajan los turnos nocturnos hasta que ya tienen cierta antigüedad. Sin embargo, Torres señala que los miembros habían sido utilizados para el sistema de rotación, y añade: "Nos regimos por el criterio de igualdad de esfuerzo."

En México, la pensión gubernamental al trabajador (el equivalente de la Seguridad Social en los Estados Unidos) se basa en lo que el empleador paga en el sistema pensionario en los últimos cinco años trabajados. Así, TRADOC paga una tasa muy elevada en esos cinco años lo suficiente para asegurar que cada trabajador tenga mil 500 dólares al mes, casi tanto como pagaban cuando estaban trabajando anteriormente. Es una jubilación muy digna, de hecho la más alta en el estado.

La ausencia de cascos y tapones para los oídos en la planta es notable. Castillo dijo: “Los líderes han tratado de decirles sobre su utilización, pero los trabajadores dicen: Yo puedo cuidar de mí mismo, yo soy el dueño.”

Como era de esperarse todo el mundo en El Salto le gustaría trabajar en la fábrica de neumáticos. Los trabajadores han mantenido las vacantes para los miembros de su familia, incluyendo a 25 hijas, las primeras mujeres que trabajan en la producción. Hablé con una joven madre con dos hijos, cuyo padre le consiguió una puesto y dice que ella planea quedarse.

El Futuro

Cuando los trabajadores se hicieron cargo, Torres dijo, "sabíamos cómo hacer los neumáticos, pero no sabíamos cómo venderlos." Es por eso que necesitaban un socio capitalista, y todavía lo siguen necesitando. Pero saben que su arreglo con Cooper no puede durar para siempre.

Cooper es una empresa que está en contra de los trabajadores, después de todo. En 2012, en los Estados Unidos, bloqueó con éxito su fuerza laboral en busca de demandas profundas. Cuando TRADOC envió una carta de solidaridad al sindicato estadounidense (que nunca fue respondida), la administración de Cooper se puso furiosa.

"Tenemos una historia que no vamos a negar," Torres les dijo a los gerentes de Cooper. "Nuestra clase es la clase obrera. Somos la cooperativa. Tenemos la planta. Ustedes venden los neumáticos”.

En un futuro, TRADOC quiere estar preparado para asumir el control de las ventas que es donde hay más ganancia. La próxima Asamblea General escuchará un plan para abrir una tienda de neumáticos en la cercanía de la gran ciudad de Guadalajara.

La compañía todavía tiene que pagar dividendos a los accionistas trabajadores, pero puede ser posible, por primera vez este año, si hay ganancias, que los líderes aconsejen que se guarde una parte para futuras inversiones.

En las elecciones para el consejo de la cooperativa que se celebra cada tres años, siempre hay una lista de izquierda y una de derecha. La derecha sostiene que los miembros deben prestar atención sólo a su propia planta y pasar por alto la solidaridad con las luchas de trabajadores en otros lugares. También quieren salarios más altos, para las posiciones de "gestión" que están buscando. Hasta ahora, la izquierda ha ganado fácilmente.

Así que la cooperativa cuenta con un fondo de solidaridad, un par de dólares a la semana de salario por cada trabajador. Publican una revista bimensual de noticias laborales, Gaceta Obrera, y apoyan a trabajadores electricistas y mineros, a los trabajadores despedidos de Honda y a campesinos encarcelados por defender sus tierras.

Torres me explico que “Esto no es nuevo. Nuestro sindicato fue siempre muy solidario. Enviamos dinero a los republicanos durante la Guerra Civil Española”, en la década de 1930.

Lecciones

¿Qué podemos aprender de esta historia en curso? Se hizo una gran diferencia, pues los dirigentes de esta lucha eran y son socialistas, pocos dispuestos a vender o ceder y conscientes de la necesidad de buscar aliados internacionales. Sin ese liderazgo, el cierre de la planta habría acabado como tantas otras lo han hecho.

Pero una vez que la cooperativa empezó: es un placer relacionarse con los trabajadores, quienes realmente administran una fábrica mejor que los jefes. No sólo el control de la planta de producción, sin necesidad de supervisores, ellos vienen con ideas para mejorar la producción en los dos sentidos: más y mejores neumáticos, pero menos desperdicio en menor número de puestos de trabajo agotadores.

Con aproximadamente la misma fuerza de trabajo, la planta está produciendo 50 por ciento más de los neumáticos que antes de que se cerrara la planta. Los trabajadores han introducido nuevos mecanismos para aumentar la productividad, como lo hacen la mayoría de las empresas. Las empresas también utilizan aceleración, recortes salariales, y desprecio por el medio ambiente. Esas cosas no suceden ni sucederán en esta cooperativa.

Los líderes de TRADOC están en contacto con los trabajadores de Goodyear en Francia que también quieren hacerse cargo de su planta en forma de cooperativa. Ellos están dispuestos a compartir sus ideas y experiencias con los trabajadores que están considerando una cooperativa como opción en un conflicto industrial. Email Jesús Torres en J. Torres @ coocsa.com.